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FM-Projekte implementieren: Start-up im Facility Management

Dienstleisterwechsel: Start-up im Facility Management

Beim Start-up-Prozess eines Dienstleisterwechsels im Facility Management (FM) ist eine genaue Planung und detaillierte Steuerung entscheidend.

Beim Start-up-Prozess eines Dienstleisterwechsels im Facility Management (FM) ist eine genaue Planung und detaillierte Steuerung entscheidend.

Zunächst müssen die Vertragsbedingungen mit dem neuen Anbieter klar definiert werden, einschließlich Leistungsspektrum und Qualitätsstandards. Eine detaillierte Übergabeplanung ist erforderlich, um einen reibungslosen Übergang der FM-Dienste zu gewährleisten. Wesentlich sind auch die Kommunikation mit allen Stakeholdern und die Einhaltung von Datenschutz- und Compliance-Richtlinien. Risikomanagementstrategien minimieren Betriebsunterbrechungen, und regelmäßige Leistungsbewertungen stellen sicher, dass die vereinbarten Service-Level eingehalten werden. Abschließend ist eine Nachbereitungsphase zur Bewertung des Wechselprozesses und zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen wichtig.

Wertschöpfung mit Wertschätzung: Vertragsgemäße Leistungsorganisation zur Vorbereitung des Regelbetriebs.

Leistungsorganisation bei Dienstleisterwechsel im Facility Management

Zukunft der Leistungsorganisation

Zukunft der Leistungsorganisation

Ein Geschäftsmann interagiert mit einer fortschrittlichen digitalen Schnittstelle, die Leistungsorganisation bei Dienstleisterwechsel im Facility Management symbolisiert.

Offenheit und Transparenz ermöglichen kunden- und objektspezifische Lösungen, die die Stärkung und Entwicklung beider Vertragspartner im Bereich der Organisations-, Personal- und Leistungsentwicklung fördern. Vertrauensbildendes Handeln zusammen mit Teambuilding vereinfacht die Kommunikation und Koordination. Kontakte zwischen Vertragspartnern sollten wertgeschätzt, offen und verbindlich gestärkt werden, um gemeinsam die wirtschaftlichsten Lösungen zu identifizieren und voneinander zu profitieren.

Es entsteht eine win-win-win-..-Situation, die zum Vorteil der Vertragspartner, der Akteure, der Nutzer und der Liegenschaften wirkt.

Es geht darum, vorhandene Informationen und Methoden der Vertragspartner optimal zu nutzen. Wenn die Vertragsgestaltung die jeweiligen Pflichten genau den Vertragspartnern zuweist, kann der Start-up-Prozess schnell durchgeführt werden. Informations- und Handlungslücken auf strategischer, taktischer und operativer Ebene werden erkannt und behoben.

Vertragspflichten sind zu identifizieren, zuzuweisen und zu erfüllen

  • das Objekt „erstorganisiert",

  • Nachunternehmerleistungen verhandelt und eingekauft,

  • die Kommunikation abgestimmt

  • v. A. m.

Start-up- und Betriebsteam von AG und AN

Dynamik im Start-up-Team

Dynamik im Start-up-Team

Ein Team von Start-up-Experten und Betriebsmitgliedern analysiert gemeinsam wichtige Daten auf einem Tablet.

Die Start-up-Phase zählt zu den entscheidendsten Momenten der Vertragslaufzeit. Hier entsteht die Basis für einen späteren reibungslosen und störungsfreien Übergang in den Regelbetrieb und somit für eine optimale Betreuung der neu beauftragten Immobilie. In dieser Phase entstehen die qualitativen Bedingungen für Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit des Facility Managements.

Die personelle Situation sieht häufig so aus, dass Mitarbeiter für den Regelbetrieb erst aus ihren bisherigen Positionen abgezogen oder neu eingestellt werden. Oftmals stehen sie einige Wochen vor dem Regelbetrieb noch nicht bereit. Ein Objektleiter arbeitet in der Regel mehrere Jahre in "seinem Objekt", und sein letzter Start-up liegt daher bereits einige Zeit zurück. Während der Implementierungsphase sind umfangreiche Aufgaben in kurzer Zeit zu erledigen: Ein Vergleich zwischen den im Leistungsverzeichnis festgehaltenen Anlagen und Flächen und der tatsächlichen Situation, die Erfassung technischer Anlagen, Prozessorganisation, Übernahme von Einweisungen und Prüfung der Bestandsdokumentation. Dies ist für die noch im Aufbau befindliche Objektmannschaft und ihren Leiter allein kaum machbar.

Aufgrund der zu Beginn oft fehlenden Teammitglieder und des spezifischen Expertenwissens, vor allem bei größeren Aufträgen, sollte ein umfangreiches Start-up-Team existieren. Idealerweise besteht dieses Team aus Mitarbeitern für den späteren Regelbetrieb, solchen, die sich auf den Start-up von Neuverträgen spezialisieren, regionalen Mitarbeitern mit Kenntnissen über Kunden und Lieferanten sowie Experten aus zentralen Einheiten, etwa der IT oder Rechtsabteilung.

Die Leitung übernimmt in der Regel ein Projektleiter der Start-up-Abteilung. Ein interdisziplinär aufgestelltes Team sorgt für einen effektiven Projektstart und eine effiziente Vertragslaufzeit. Die Start-up-Zeit ist häufig knapp bemessen. Große Projekte benötigen sechs bis acht Monate Vorbereitung, mittlere mindestens drei Monate.

Aufbauorganisation

Die Leiter des Start-up-Teams von AG und AN besitzen in der Implementierungsphase die Weisungsbefugnis für den Gesamtprozess. Sie koordinieren sämtliche Arbeiten, die einen reibungslosen Übergang in den Regelbetrieb sicherstellen.

Zusätzliche Mitglieder des Start-up-Teams werden eingesetzt, wenn die Kräfte des zukünftigen Betreiberteams für spezielle Start-up-Leistungen nicht ausreichen, beispielsweise bei arbeitsintensiven Aufgaben wie der Prüfung der Dokumentation oder der Erstaufnahme von Anlagen. Ebenso werden sie bei Aufgaben eingesetzt, die das Fachwissen des Betreiberteams übersteigen, wie etwa beim Einrichten des CAFM-Systems, bei Datenübernahmen aus einem Vorgängersystem oder bei der Einbindung des Internets als Kundenportal.

Nach dem Übergang in den Regelbetrieb werden der Start-up-Leiter und die unterstützenden Mitarbeiter des Start-ups schrittweise entbunden.

Das Betriebsteam für das Objekt ist von Beginn an in der Implementierungsphase beteiligt und wird bis zum Start des Regelbetriebs komplettiert. Während der Implementierungsphase machen die Mitarbeiter sich mit dem Objekt vertraut, setzen sich mit dem Vertrag auseinander und erhalten durch den Vordienstleister oder die Errichterfirmen eine Einführung in alle Gewerke.

Indem das spätere Objektteam schon frühzeitig in das Start-up-Team eingebunden wird, verhindert man einen Wissensverlust, wenn unterstützende Start-up-Mitarbeiter das Team später verlassen.

Sobald klar ist, welche Subunternehmer in welcher Weise beteiligt sind, nehmen auch diese am Start-up-Prozess teil.

Übergabe von Vertrieb auf Start-up-Leitung des AN

Übergabe an Start-up-Leitung

Übergabe an Start-up-Leitung

Zwei junge Unternehmer freuen sich über den erfolgreichen Übergang von Vertriebsaufgaben an die Start-up-Leitung.

Nach Auftragseingang und Benennung des Start-up-Teams beginnen umgehend die internen Prozesse. Als Erstes erfolgt die Übergabe der Projektverantwortung von der Vertriebsabteilung an die Operative. In diesem Meeting gibt der Vertrieb sein gesamtes Wissen weiter: Er präsentiert die Kalkulation und sein Abwicklungskonzept, informiert über bereits getroffene Vereinbarungen mit dem Auftraggeber und potenziellen Lieferanten und übergibt alle während des Angebotsprozesses gesammelten Informationen. Ein professionelles Vorgehen beinhaltet die Erstellung eines Protokolls, welches der neue Auftragsverantwortliche gemeinsam mit dem Start-up-Verantwortlichen unterschreibt. Somit ist der Vertrieb entlastet, und die Verantwortung geht an das operative Team über.

In den ersten Tagen gibt es ein gemeinsames „Kick-off-Meeting" mit dem Auftraggeber. Dabei stellt man sich vor, und der Ablauf der Implementierung sowie die nächsten Schritte stehen auf der Agenda. Es ist wichtig, klare Schnittstellen festzulegen und die zukünftige Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Beteiligten zu definieren.

Für die interne Kommunikation und den Austausch zwischen Auftraggeber und Dienstleister sind regelmäßige „Regelkommunikationstermine“ festzulegen, eventuell sogar aufeinanderfolgend. Zuerst findet die interne Status- und Problembesprechung statt, danach die Abstimmung mit dem Auftraggeber und abschließend die Auswertung des Gesprächs und die Aufgabenverteilung im internen Team. Bei diesen Terminen wird ein Protokoll erstellt.

Diese Phase benötigt bei größeren Objekten mindestens zwei, idealerweise drei Wochen, da im Unternehmen des Dienstleisters zunächst die erforderlichen personellen Ressourcen aus anderen Projekten verfügbar gemacht werden.

Vorbereitung Objektübernahme

VORBEREITUNG OBJEKTÜBERNAHME

Elegante Objektübernahme Vorbereitung

Ein modernes Bürogebäude wird für die bevorstehende Übernahme vorbereitet, hervorgehoben durch sein stilvolles Interieur und offenes Layout.

In der konkreten Vorbereitung der Objektübernahme wird der Auftraggeber aktiv: Der neue Dienstleister bekommt Zugang zur Bestandsdokumentation und benötigt einen Raum im Objekt als „Start-up-Büro“. Die technischen Anlagen, Räume und Flächen stehen ihm zur Verfügung. Dies erfordert die Übergabe von Schlüsseln und Zugangskarten.

Frust oder passiver Widerstand des alten sowie Spott des neuen Dienstleisters sind nicht akzeptabel, da Objektübergaben und -nahmen zum alltäglichen Facility Management-Geschäft gehören.

Der neue Dienstleister treibt zudem die Personalrekrutierung des bislang noch fehlenden Personals voran.

Vorbereitung Regelbetrieb

Planung der Objektübernahme

Planung der Objektübernahme

Ingenieure und Architekten besprechen Baupläne intensiv zur Vorbereitung einer Objektübernahme.

In dieser Phase bereitet man die vertragliche Leistungserbringung vor und leitet alle notwendigen Maßnahmen ein, damit die Betriebsphase operativ-praktisch beginnen kann. Während dieser Zeit nehmen die Mitarbeiter des zukünftigen Objektteams an Ein- und Unterweisungen teil. Sie begleiten Abnahmen und Objektbegehungen und machen sich mit dem Objekt und der installierten Technik vertraut. Dies stellt sicher, dass zum Zeitpunkt der Übernahme durch das neue Team ein sicherer Betrieb möglich ist.

Einweisungen, Schulungen, Zertifikate

Wenn der Objektbetrieb aus der Errichtungsphase des Gebäudes startet, ist über die Bauleitung in Zusammenarbeit mit den Errichterfirmen ein detaillierter Einweisungsplan zu erstellen. Die Teilnahme an den Abnahmen verursacht Zeit- und Kostenaufwand. Dadurch wird jedoch sichergestellt, dass maximales Wissen übertragen wird und alle für den späteren Betrieb erforderlichen Informationen, Dokumente, Schlüssel, Passworte und so weiter von den Errichtern übergeben werden. Auch bei der Übernahme von einem bisherigen Facility Management-Dienstleister ist eine Fremdeinweisung erforderlich. Zumindest die zukünftigen Aufzugswärter benötigen vom Sachverständigen eine Einweisung in die Aufzugsbefreiung und die wöchentlichen Aufzugschecks.

Sollte es bei der zukünftigen Betriebsmannschaft an Kenntnissen im Umgang mit spezieller Technik dieses Objekts oder an notwendigen Zulassungen fehlen (wie besondere Gebäudeleittechnik oder Mittelspannungs-Schaltberechtigung), ist dies der passende Zeitpunkt für geeignete Schulungsmaßnahmen. Wenn die Schulungen aufgrund der knappen Zeit nicht möglich sind, sollte eine Lösung gefunden werden, bei der Experten oder Berechtigte aus anderen Objekten im regionalen Umfeld des Unternehmens in den ersten Monaten im neuen Objekt arbeiten. Dies fördert auch das Zusammenwirken der neuen Mannschaft, da ein Knowhow- und Erfahrungstransfer stattfindet.

Bestandsdokumente und Notfallhandbuch

Die Dokumentationsprüfung findet in dieser Phase statt. In Facility Management-Unternehmen gibt es üblicherweise Checklisten, die die Vollständigkeit der Dokumentation sicherstellen. Es ist dabei wichtig, nicht nur die Beschriftung der Bestandsordner zu notieren, sondern den tatsächlichen Inhalt zu erfassen. Oft ist es in dieser Phase schwer festzustellen, ob die übergebenen Pläne die aktuelle Realität genau darstellen und ob sie regelmäßig aktualisiert wurden. Das Ergebnis dieser Überprüfung ist eine Liste der vorhandenen Ordner, die Teil der förmlichen Übergabe ist. Fehlende Dokumente bezüglich Bau und Technik, Genehmigungen und behördliche Auflagen werden zu Vertragsbeginn festgehalten und angefordert. Nach der Überprüfung und Übernahme der Bestandsdokumentation wird diese an einer zentralen Stelle im Objekt gelagert.

Für die Notfallplanung und das Evakuierungsmanagement ist es notwendig, ein Notfallhandbuch zu erstellen. Falls noch nicht vorhanden, sollte auch ein Informationsblatt mit Hinweisen zu Sicherheitseinrichtungen, korrektem Verhalten im Brandfall, Notrufnummern und neuen Leitstellenkontaktinformationen für die Nutzer am Tag der Betriebsübernahme bereitgestellt werden.

Anlagenaufnahme

Neben der Einweisung und der Dokumentationsprüfung stellt die Erfassung der technischen Anlagen ein zentrales Element dieser Implementierungsphase dar. Die technischen Anlagen werden inspiziert, die Mengen der Komponenten entsprechend dem vertraglich festgelegten Leistungsverzeichnis überprüft, technische Mängel erfasst und der technische Zustand bewertet. In der Praxis führen Servicemonteure, ausgestattet mit ihrem spezifischen Gewerke-Knowhow, eine umfangreiche Inspektion durch. Das Ergebnis ist ein Vergleich zwischen dem Soll-Wert, basierend auf dem Leistungsverzeichnis, und dem Ist-Wert, der realen Situation, einschließlich des Zustands der Anlagen. Das Papier-Leistungsverzeichnis und entsprechende Inspektions- oder Wartungsprotokolle können als Grundlage dienen. Effektiver und zuverlässiger ist jedoch die Nutzung elektronischer Dokumentationswerkzeuge, wie Tablet-PCs oder mobile Datenerfassungsgeräte aus dem Industriebereich. Je nachdem, was das CAFM-System und das Kunden-Leistungsverzeichnis oder eine Liste der Technischen Anlagen vorgeben, werden die Bestandsdaten auf einen Tablet-PC geladen. Andernfalls sind die Daten neu zu erfassen und zu strukturieren. Es entsteht eine nach Objekt oder Gewerk strukturierte Liste aller technischen Anlagen. Neben der Zustandsbewertung werden auch technische Daten, Fotos, benötigte Verschleißteile (insbesondere Keilriemen und Filtertypen) und das Datum der letzten Wartung sowie der letzten Prüfung erfasst.

Mit modernen IT-Lösungen, die mittlerweile Standard sein sollten, lassen sich die Daten ins CAFM-System importieren und ermöglichen eine detaillierte Serviceplanung. Jeder technischen Anlage werden vertragsmäßige Wartungen und Prüfungen zugeordnet, die vereinbarten Tätigkeiten festgelegt sowie Starttermine und Intervalle bestimmt.

Wenn die Anlagenaufnahme innerhalb der Implementierungsphase aufgrund von Zeitmangel nicht durchgeführt werden kann, wird in der Regel vereinbart, sie zusammen mit dem Soll-Ist-Vergleich der Massen (Anlagen und Komponenten) innerhalb der ersten drei Monate oder während der ersten Wartung nachzutragen.

Während dieser Phase wird gegebenenfalls auch eine Betriebsstätte des Facility Management-Dienstleisters am Standort des Objekts eingerichtet. Hierzu gehört die Anmeldung der Betriebsstätte, die Einrichtung der technischen Infrastruktur wie Netzzugang, auch zum internen Netz des Dienstleisters, Festnetztelefon, Kopierer, die Ausstattung mit Möbeln und Werkzeug sowie die Beschaffung von Ersatzteilen.

Implementierungsphase 4 - Übernahme Objektverantwortung

Übernahme der Objektverantwortung

Übernahme der Objektverantwortung

Fachleute während einer Sitzung, in der sie die Verantwortlichkeiten für die Implementierungsphase 4 eines Projekts festlegen.

In der vierten Phase findet zuerst eine vorbereitende Übernahme statt. Dabei wird erfasst und geprüft, welche Komponenten (Dokumente, Schlüssel, Material) übernommen werden. Basierend darauf erfolgt zum festgelegten Beginn die tatsächliche Übernahme des Objekts, sodass sie ohne zeitliche Verzögerungen und Betriebsstörungen durchgeführt wird. Der übernommene Zustand des Objekts wird in einem detaillierten Übernahmeprotokoll festgehalten.

Neue Verträge starten in der Regel zum Monatsanfang. Daher sollte die Verantwortungsübergabe vom alten an den neuen Dienstleister am 01. des Monats um 0:00 Uhr stattfinden. In vielen Verträgen ist dies sogar in der Neujahrsnacht der Fall. Allerdings gibt es in den meisten Fällen keine zwingende operative Notwendigkeit dafür, mit Ausnahme der kontinuierlichen Dienstleistungen wie Wachdienst und Notruf-Leitstelle. Es ist üblich, dass der neue Dienstleister bereits am letzten Werktag die Verantwortung für das Objekt übernimmt, während der alte Dienstleister bis zum letzten Moment den Bereitschaftsdienst gewährleistet.

Es ist vorteilhaft für den Auftraggeber, wenn er die Betriebsdaten aus der bisherigen Betriebsführung vom vorherigen Dienstleister erhält. Dies ermöglicht es dem Auftraggeber und dem neuen Dienstleister, auf die Historie der einzelnen Anlagen zuzugreifen. Da diese Übergabe der Betriebsdaten jedoch nur in wenigen Facility Management-Verträgen ausdrücklich festgelegt ist, gibt es diese Möglichkeit selten. Da die Berichte des alten Dienstleisters an den Auftraggeber diese Daten jedoch enthalten sollten, ist die Historie, wenn auch mit einigem Aufwand, in der Regel nachvollziehbar.

Optimierung, ggf. Innovation

Finalisierung der Objektverantwortung

Finalisierung der Objektverantwortung

Geschäftspartner tauschen Verträge aus, um die letzte Phase der Übernahme der Objektverantwortung abzuschließen.

Mit der protokollierten offiziellen Übernahme startet der Regelbetrieb des Objekts. In diesem Zeitraum wird der Vertrag wie vereinbart umgesetzt. Der operative Objektleiter trägt die Verantwortung. Eventuell noch offene Arbeiten aus dem Start-up werden abgeschlossen, und nach Einreichung eines Abschlussberichts ist der Leiter des Start-up-Teams entlastet.

Zugleich beginnt ein "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess", der dazu beiträgt, Arbeitsprozesse zu optimieren und die Zufriedenheit von Auftraggeber und Nutzern zu erhöhen. Unternehmen, die sich intensiv mit ihren Prozessen auseinandersetzen, streben ständig nach deren Verbesserung. Daher stellt die Dokumentation dieser Prozesse in Arbeitsanweisungen oder dem Qualitätsmanagement-Handbuch nur eine Momentaufnahme dar.

Mitarbeiter, die ständig nach besseren Lösungen suchen und deren Ideen im Unternehmen Beachtung finden, verschaffen dem Unternehmen einen entscheidenden Vorteil bei der Optimierung der Ressourcen und somit einen echten Wettbewerbsvorteil. Niedrigere Prozesskosten führen zu geringeren Kostenaufschlägen und damit zu günstigeren Angeboten. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, einen weiteren Auftrag zu gewinnen oder, wenn die Konditionen eines bestehenden Vertrags bereits feststehen, den Gewinn zu erhöhen. Dies gilt sowohl für die Kernprozesse des Unternehmens als auch für die speziellen Prozesse in jedem einzelnen Objekt.